自2007年起，十大品牌油漆涂料美国丹尼仕集团公司正式在中国涂料之乡江门成立江门丹尼仕化工有限公司，建立初期年生产能力已经达到28万吨，我国涂料需求270万吨预测计算，丹尼仕全国15％的市场份额！
　丹尼仕刚进入中国市场时就把日本立邦、ICI、华润等列入了竞争对手行列中，在于强大的竞争对手竞争中，丹尼仕公司依然屹立在中国大地上。丹尼仕之所以能很快屹立在强劲的涂料市场中，主要归结于生产工艺技术和涂料质量性能的优势。我们拥有最先进的生产设备、最高级的涂料人才、最新颖的经营战略。
　由于丹尼仕的逐年大规模进入中国涂料市场，中国涂料市场从卖方市场向买方市场转化的过渡阶段——市场供求大体平衡的阶段，存在时间较短，政府的结构调整导向与企业的经营导向刚刚从瓶颈导向和生产导向转变为市场需求导向，市场环境已经发生了转折性变化，打乱了国内企业从容地进行产品与产业结构调整及经营观念转化的时间表。丹尼仕的优势在于以下几点
　一是品牌管理先进。在市场竞争中，丹尼仕不是靠一味降价而不注重品牌成长与保护，非常有针对性的对品牌进行开发和培养。品牌众多导致资源分散和培育主导品牌的成本与难度进一步加大。一方面，这些品牌的建立和培养都需要资金支持，资源被分散，加重了企业的负担；另一方面，也造成每个品牌都难以出众。而丹尼仕公司品牌较为集中，知名度高，竞争力很强，同时他们注重对品牌的保护利用与开发。
　二是市场调研充足。长期以来，丹尼仕始终对市场进行调研与对营销策略手段的研究，有些人认为，营销手段就是广告加促销。有些规模大的涂料企业偶尔也进行市场调研，但往往把重点放在市场需求总量和市场的成长性预测上，却较少考虑竞争对手的技术能力、营销渠道、合作伙伴和产品实力等，对本企业在特定市场需求中可能争取的市场份额从不进行多方面的测算。而丹尼仕公司把市场调研与营销策略手段作为经营战略的核心内容。
　三是经营的长期行为。丹尼仕始终坚持经营行为长期化，经营战略也就必然以长期利润为中心。本世纪进入中国市场的丹尼仕公司，以追求长期的利润最大化为目标，不惜在短期内亏损，先获得最大的市场占有率，而后获得长期性利润。
　四是追求专业化经营。众所周知，一个企业的长期发展取决于是否具有核心竞争力，而核心竞争力的形成需要付出极大努力和经过长期积累。一般来说，企业核心竞争力的形成同企业所从事的经营领域有密切的关系，所以，实行专业化经营，将主要精力集中于最熟悉、最具实力的经营领域，是增强企业竞争力的有效途径。实践证明，实行专业化经营是丹尼仕企业走向成功的必由之路。丹尼仕近年来坚定不移地走专业化经营的路子，发展速度很快，已进入中国十强涂料企业。
开放带来竞争，竞争带来效率。公司的进入，不仅给中国涂料企业带来了竞争，更重要的是给中国带来先进的生产技术、管理和营销理念，客观地说，这十分有利于推动中国涂料行业产业结构的变革，提高丹尼仕中国行业整体水平。

分析加盟丹尼仕在涂料行业内的N种优势 
 美国丹尼仕化工有限公司　
 

众所周知，涂料是由“A+B”两次消费才能完成购买的产品，销售过程分为“产品销售”和“产品施工”两个部分完成，只有公司与经销商同心协力、默契共舞，才能完美地完成整个消费过程，最终实现双赢。

目前中国涂料市场上一共容纳着20000多个品牌，5—10年之后，经过市场的优胜劣汰，极少数的品牌将生存下来。从中国涂料行业发展情况看，有容纳30个品牌、5—6万家油漆店的充足市场空间。现在做涂料经营的经销商可以简单地分为两种：一种是“品牌奴隶”，另一种是“品牌伙伴”。“品牌奴隶”对品牌的打造并不造成贡献，只是渠道上的一个道具，只是一个公司销售政策的执行者、品牌产品的传递者。而“品牌伙伴”则是与公司一道，通过自主的经营，创造品牌价值，维护品牌口碑和美誉，实现品牌与自我的双重实现，通过经营品牌来实现自我价值。

一些历史悠久的品牌已经在进行新形式的合作——厂家与商家共同投资，共同持股。在中国这未必不是一种趋势。重视渠道、重视经销商获利、重视品牌与经销商“共同成长”一直是我们丹尼仕品牌的发展目标。因此，丹尼仕才有了众多合作时间长达数年，风雨同舟的合作伙伴。“我们与您合作的四张王牌”和“丹尼仕给您12无忧”，也一直是丹尼仕对经销商的承诺。今年，丹尼仕的发展在加速，越来越多的经销商朋友融入了我们丹尼仕创富的大潮，让我们携手共舞，缔造丹尼仕品牌，打造财富神话

在中国，卖油漆的商家、店面一共有四、五万家，经营水平各不相同，有传统的“夫妻店”；有具备一定经营能力的店家；有具备自主营销能力，在地方市场大有作为的商家；还有占总数20%的进行公司化运作的经销商。

这些店按照合作品牌的不同，可分为三派：与一线品牌（如立邦、ICI）合作的一派（约有4—5千家）；与华润、嘉宝莉等国内品牌合作的一派；以及与另外一些小品牌合作的一派。再按照经营乳胶漆和木器漆的不同，又可分为“水派”和“油派”。在中国涂料的营销环境下，拉动“水派”销售的主要力量是电视广告，“油派”的推动力是经营者的市场作为。

这其中，以与立邦、ICI合作的经销商盈利空间最小；售后服务最差；店大了就欺客等等。

从经营角度讲，他们自主性非常弱、发挥的空间小，一切都要听从集团的指挥，在这种“没有自我”的经营中，自主性也得不到丝毫尊重，商业能力得不到锻炼。而另外那些经销商，由于跟随丹尼仕公司，公司实力够，服务好，产品质量稳定，经营压力小，他们的自主性就有了充分的发挥空间，自主地开发市场、做好服务，所以只要经销商肯学习，经过积累，都能提高自己的商业竞争力和经营能力，规模也会越做越大。这些经销商不仅是在经营丹尼仕，更是在升华自我，通过商业理想的实现来实现自己，充分体验到实现了商人的自尊心、荣誉感的快乐。

甚至，这两类经营者的精神状态也会完全不一样。经营立邦和ICI的经销商的被操纵感很强烈，感觉自己好像只是品牌安装在渠道上的一颗螺丝钉，自己日复一日地做着没有长进的“事情”，没有驰骋商海的经商感觉，对品牌、对厂家都没有血脉相连的感情，对厂家意见多、对品牌也是怨声载道。而另一些经销商，他们虽然偶尔也会对厂家也会抱有意见，但是对品牌还是有着深厚的情感联系，悉心经营的品牌倾注了十分的感情，品牌寄托着自己的商业理想，做好了品牌既是实现了自己。

话又说回厂家的渠道开发方式，立邦、ICI、华润、嘉宝丽等公司进行的是“掠夺性的开发和占有”，把经销商是否赚钱放在其次的位置。而丹尼仕则是通过灵活的销售策略，针对不同地域特点设置不同销售策略，以保证各地区渠道商都能获利，这种“扶植、鼓励发展、推动”的态度，能保证经销商的获利水平。“能赚钱，能赚更多的钱。”
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